随著(zhe)通(tōng)信設備市場(chǎng)的(de)飽和(hé)，華爲提出了(le)“雲管端”戰略，進入更加遼闊的(de)“雲”世界。“雲管端”的(de)立體結構，幾乎涵蓋了(le)未來(lái)互聯網的(de)所有領域，既有巨大(dà)空間，同時(shí)也(yě)使華爲置身于不同以往的(de)競争領域。競争對(duì)手(“友商”)不再僅僅是愛(ài)立信、諾西、思科、北(běi)電等“老夥伴”，而是谷歌(gē)、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

　　按照(zhào)任正非的(de)說法，華爲可(kě)以做(zuò)“管”上的(de)“鐵皮”即“雲”體系中的(de)通(tōng)信和(hé)網絡部分(fēn);而最近華爲宣布開發“超寬帶”産品，就是在“管”上發力的(de)一個(gè)标志。在“端”的(de)層面，華爲手機在“海思”芯片的(de)助力下(xià)，價值鏈更有優勢，戰略回旋餘地更大(dà)，也(yě)有利于顧客體驗的(de)創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來(lái)将會和(hé)蘋果、三星展開波瀾壯闊的(de)“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，爲未來(lái)面向年輕消費人(rén)群、拓展消費類電子市場(chǎng)開辟了(le)通(tōng)路。

　　華爲是一家有“野心”(戰略抱負)的(de)企業，在“雲”的(de)廣闊舞台上，未來(lái)很有可(kě)能成爲耀眼的(de)明(míng)星。此外，華爲正在開辟新的(de)戰場(chǎng)，開始進入與互聯網相關的(de)新能源領域。

　　

國内市場(chǎng)的(de)“第一次替代”

　　20世紀80年代後期、90年代初期，華爲以及同期崛起的(de)“巨大(dà)中華”(巨龍通(tōng)信、大(dà)唐電信、中興通(tōng)訊、華爲技術)中的(de)其他(tā)企業，都是從國内市場(chǎng)起步的(de)。當時(shí)國内通(tōng)信設備與國外相比差距很大(dà)，以數字程控交換機爲例，國内市場(chǎng)上沒有國産産品，全部是進口貨(美(měi)國、歐洲、日本等國的(de)産品報價非常高(gāo))。

　　華爲創立後不久，不滿足于低端産品的(de)代理(lǐ)和(hé)仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程控交換機，并于20世紀90年代中期取得(de)突破，既赢得(de)了(le)市場(chǎng)空間，也(yě)迫使國外進口産品大(dà)幅度降價。除數字程控交換機外，華爲後來(lái)陸續開發的(de)網絡通(tōng)信産品(比如路由器等)，也(yě)基本上是按照(zhào)“模仿——創新——替代”的(de)路徑在國内市場(chǎng)逐漸取得(de)優勢的(de)。

　　國内市場(chǎng)上對(duì)國外産品的(de)替代，我們稱之爲“一次替代”。這(zhè)種“替代”對(duì)于後發國家經濟發展具有重大(dà)意義，是後發經濟體實現工業化(huà)、追趕發達經濟體的(de)必由之路。如果在主要的(de)産業都實現了(le)這(zhè)種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通(tōng)信設備領域的(de)替代是最成功的(de)，這(zhè)一方面是因爲政府政策的(de)作用(yòng)(對(duì)民族工業予以一定的(de)保護)，另一方面是因爲以華爲爲代表的(de)一批市場(chǎng)化(huà)程度高(gāo)的(de)企業卓有成效的(de)努力。

　　相比之下(xià)，民用(yòng)汽車的(de)進口替代是最不成功的(de)。主要原因是非市場(chǎng)化(huà)的(de)方式向外資開放市場(chǎng)并保護原有國有汽車制造企業(向外資企業開放了(le)市場(chǎng)但并沒有真正換來(lái)技術;通(tōng)過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了(le)後者的(de)“管制紅利”，但技術能力和(hé)管理(lǐ)能力都沒有發育起來(lái)。一定程度的(de)壟斷推高(gāo)了(le)産品價格，影(yǐng)響了(le)消費者利益。而民營汽車企業一直處于“邊緣化(huà)生存”的(de)狀态)。

　　可(kě)見，沒有真正的(de)市場(chǎng)競争，就不可(kě)能有産業的(de)發育和(hé)壯大(dà)。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國内市場(chǎng)上的(de)進口替代正持續發生。

　　

國際市場(chǎng)的(de)“第二次替代”

　　當華爲在國内市場(chǎng)已有一定地位和(hé)優勢、人(rén)力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)将戰略重心轉向國際市場(chǎng)，将“替代”的(de)故事在國外又上演了(le)一回。隻不過這(zhè)回滲透進入了(le)國外産業巨頭的(de)市場(chǎng)領地。如果說本土市場(chǎng)上的(de)“一次替代”有賴于與地緣相關的(de)因素和(hé)條件的(de)話(huà)，那麽“二次替代”才真正見證了(le)企業的(de)競争力。

　　尤其值得(de)注意的(de)是，當“二次替代”從不發達國家市場(chǎng)轉到發達國家市場(chǎng)(歐洲)時(shí)，“替代”的(de)内涵有所變化(huà)：長(cháng)期由國外品牌占主角的(de)部分(fēn)高(gāo)端市場(chǎng)開始出現松動。這(zhè)與全球金融危機和(hé)經濟衰退有關，因爲國外老牌運營商也(yě)在壓縮投資，尋找價廉物(wù)美(měi)的(de)新興設備及系統供應商。從這(zhè)個(gè)意義上說，衰退周期對(duì)于華爲這(zhè)樣的(de)挑戰者來(lái)說，或許具有一定的(de)正向意義。

　　朋友們一定會問：華爲怎麽能在國内、國外兩個(gè)市場(chǎng)實現“兩個(gè)替代”?“替代”背後的(de)原因、理(lǐ)由是什(shén)麽?我認爲，主要是三個(gè)方面的(de)原因和(hé)競争優勢：産品性價的(de)優勢，客戶導向的(de)技術創新優勢和(hé)客戶關系管理(lǐ)優勢。

　　

不可(kě)抗拒的(de)産品性價的(de)優勢

　　華爲作爲後發的(de)挑戰者，總體上說屬于技術的(de)學習(xí)者和(hé)消化(huà)者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在于“客戶效用(yòng)”和(hé)“顧客代價”(産品價格加上交易成本，以前者爲主)的(de)比值。直白地說，即在産品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的(de)情形下(xià)，價格更具競争力。相對(duì)于“高(gāo)高(gāo)在上”的(de)國際主流品牌，華爲的(de)做(zuò)法基本上屬于“破壞性創新”。

　　通(tōng)信及網絡産品的(de)主要成本在于開發，其中的(de)主要部分(fēn)是知識型員(yuán)工的(de)勞動報酬(按照(zhào)經濟學的(de)說法，這(zhè)些産品凝聚了(le)大(dà)量的(de)智力勞動)。華爲産品性價比優勢的(de)背後是知識型人(rén)才的(de)性價比優勢。20世紀八九十年代，當大(dà)多(duō)數人(rén)對(duì)中國人(rén)口紅利以及勞動力資源優勢的(de)認識限于低端勞動力時(shí)(珠三角、長(cháng)三角地區(qū)大(dà)批加工型的(de)勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人(rén)力資源市場(chǎng)上，中國高(gāo)端勞動力的(de)優勢同樣巨大(dà)。

　　首先是供給充分(fēn)。我國的(de)高(gāo)等教育體系雖然廣受诟病，但自20世紀50年代大(dà)學院系調整後，工科教育相對(duì)完整、品質較高(gāo)。中國擁有幾乎是全球規模最大(dà)的(de)工程師人(rén)群(缺少的(de)是高(gāo)端創新型領軍人(rén)才)。20世紀末至21世紀初的(de)20餘年時(shí)間内，國有企業及科研機構吸納工程技術人(rén)員(yuán)的(de)能力下(xià)降，大(dà)量民營企業對(duì)技術人(rén)才尚未重視，處于改革開放前沿地區(qū)的(de)華爲，無論是地緣還(hái)是待遇以及組織氛圍(華爲以“奮鬥者爲本”，許多(duō)傳統國企以“人(rén)際關系”爲本)均有吸引力，吸納了(le)大(dà)批工程技術專業的(de)畢業生及年輕人(rén)。在這(zhè)方面，華爲與許多(duō)“草(cǎo)根”型的(de)民營企業相比更有眼光(guāng)、更有遠(yuǎn)見(在戰略思想上提出“人(rén)力資本優先增長(cháng)”)，在行動上也(yě)更加有力，甚至有“掠奪性”人(rén)才引進的(de)說法。至今人(rén)們仍在傳說華爲創業初期如何“壟斷”幾所郵電大(dà)學畢業生的(de)故事。

　　其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的(de)平均報酬大(dà)體上是相當于美(měi)國、日本、歐洲成熟人(rén)力資源市場(chǎng)同類人(rén)員(yuán)的(de)五十分(fēn)之一(甚至高(gāo)達百分(fēn)之一)。當中國工程師的(de)月(yuè)薪隻有1000餘元人(rén)民币時(shí)，歐美(měi)已達到數萬元(折算(suàn)成人(rén)民币)。這(zhè)樣的(de)人(rén)力資源市場(chǎng)爲華爲提供了(le)獲取優質人(rén)才的(de)良好條件，使華爲可(kě)以通(tōng)過利益杠杆、事業願景迅速積聚、增值人(rén)力資本。

　　由于“文革”十年，中國大(dà)學基本上沒有招生，華爲缺少有經驗的(de)研發人(rén)員(yuán)，也(yě)無法形成階梯式的(de)技術團隊，隻能重用(yòng)“學生兵(bīng)”，将一群稚氣未消、任正非眼中的(de)“孩子”推到技術開發一線。天助華爲，若幹“天才少年”創立了(le)奇功。這(zhè)種将人(rén)才職業生命周期向前移動以及壓縮的(de)做(zuò)法，放大(dà)了(le)人(rén)力資源成本優勢(同樣的(de)職位，華爲用(yòng)的(de)是年齡較輕的(de)人(rén)，人(rén)力成本相對(duì)于使用(yòng)年齡較大(dà)的(de)通(tōng)常要低一些)。

　　近幾年來(lái)，我國工程技術人(rén)才市場(chǎng)發生了(le)重大(dà)變化(huà)。首先是合格供給減少。大(dà)學擴招導緻教育資源被稀釋，不利于教育質量的(de)提升;優秀學生願意從事工程技術工作的(de)比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來(lái)大(dà)學教育品質令人(rén)擔憂(風氣浮躁，教育倫理(lǐ)受到沖擊);新一輪的(de)出國留學潮已然形成……其次是薪酬上揚。由于稀缺以及高(gāo)房(fáng)價、通(tōng)貨膨脹因素，我國人(rén)力資源市場(chǎng)上，工程技術人(rén)員(yuán)薪酬一路上升，和(hé)美(měi)國、歐洲、日本等發達國家之間的(de)差距在我國部分(fēn)發達地區(qū)(“北(běi)上廣深”)已經縮小至3至5倍。這(zhè)一趨勢如果繼續下(xià)去，中國經濟的(de)比較優勢将不斷縮小甚至消失殆盡。

　　

客戶導向的(de)技術創新

　　以華爲爲代表的(de)中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用(yòng)技術層面進行創新，改進産品的(de)局部功能、“人(rén)—機”界面或者降低産品的(de)運行、使用(yòng)成本。這(zhè)種做(zuò)法的(de)關鍵在于深刻、準确洞察客戶被忽視和(hé)漠視的(de)願望，并在技術及産品上做(zuò)出有針對(duì)性的(de)回應。當總體技術落後時(shí)，我們可(kě)以在理(lǐ)解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的(de)、集腋成裘式的(de)進步。這(zhè)是追趕型企業成長(cháng)的(de)關鍵。

　　下(xià)面列舉幾次華爲創立以來(lái)，人(rén)們公認裏程碑式的(de)技術創新：

　　第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發時(shí)，用(yòng)光(guāng)纖替代歐美(měi)國家普遍使用(yòng)的(de)銅纜，解決了(le)中國農村(cūn)市場(chǎng)遠(yuǎn)程通(tōng)信網絡建設和(hé)運行維護問題。

　　第二次是21世紀初，華爲針對(duì)歐洲客戶存在的(de)機站選址困難、運維成本高(gāo)等難題，開發出了(le)“分(fēn)布式無線基站解決方案”，機站及設備可(kě)選址的(de)空間範圍大(dà)大(dà)增加(街(jiē)道柱子、樓頂、過道、地下(xià)室、樓梯間等)，建設費用(yòng)及運維成本大(dà)幅度降低。

　　第三次是近年來(lái)，華爲根據中國三大(dà)運營商三足鼎立、分(fēn)别建網且制式不一、快(kuài)速叠代(2G、3G、4G……)的(de)特殊國情，首創性地開發出“Single RAN”網絡解決方案(平台)——“一個(gè)網絡架構、一次工程建設、一個(gè)團隊維護”，解決了(le)運營商在網絡布局、建設、運維方面的(de)不便、低效和(hé)困難，使運營商順暢、快(kuài)捷地過渡升級到新一代技術，并節約了(le)大(dà)量的(de)成本。

　　目前，華爲在部分(fēn)技術領域已成爲全球領先者，正走在從“fastfollower”(快(kuài)速的(de)跟随者)到“ICT領導者、客戶問計對(duì)象”的(de)寬廣道路上。近20年來(lái)華爲累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的(de)朋友稱，華爲的(de)自主創新成果占到全國所有企業全部成果的(de)2/3。

　　華爲爲什(shén)麽能超越大(dà)量的(de)國内企業，真正實現了(le)技術驅動呢(ne)?華爲持續技術進步的(de)原因是什(shén)麽呢(ne)?除了(le)前面提到的(de)人(rén)力資源優勢之外，主要的(de)因素在于理(lǐ)念、政策的(de)導向以及機制的(de)設計。概言之，是關注長(cháng)期成長(cháng)及競争要素的(de)戰略行爲所緻。

　　第一，從導向角度看，華爲強調所有的(de)新技術開發、應用(yòng)，要注重“交付價值”(即最終客戶得(de)到的(de)功能和(hé)利益)。

　　也(yě)就是說，不爲技術而技術。行業内的(de)領先企業，尤其有技術優勢的(de)企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的(de)需求進行技術創新——這(zhè)就是克萊頓·克裏斯坦森在《創新者的(de)窘境》中所分(fēn)析的(de)“大(dà)企業失敗”的(de)原因，也(yě)是任正非念茲在茲、嚴加防範的(de)情形。在華爲看來(lái)，隻要堅持客戶導向的(de)技術創新，加之靈活的(de)組織形态和(hé)機制，就能避開“創新者的(de)窘境”。

　　第二，華爲在資源配置上持續向研發環節傾斜和(hé)“壓強”(2016年研發費用(yòng)預期超過銷售額的(de)10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的(de)情況下(xià)，也(yě)堅持向“技術”投資。

　　華爲在成長(cháng)戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的(de)就是企業即使在困難時(shí)期或是行業不景氣時(shí)，也(yě)要苦練内功，鍛造核心技術能力。而國内許多(duō)企業雖然大(dà)談技術導向，但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了(le)，顯現出“小生産”的(de)“葉公”本色。

　　第三，按照(zhào)全球客戶資源的(de)分(fēn)布以及研發人(rén)才的(de)禀賦狀況在全世界範圍内設置研發機構。

　　比如俄羅斯人(rén)數學好，那就主攻算(suàn)法軟件;法國人(rén)浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美(měi)學……

　　第四，将研發活動以及機構分(fēn)層，将基礎研究和(hé)應用(yòng)技術、産品技術分(fēn)離開來(lái)，著(zhe)眼于長(cháng)期戰略和(hé)未來(lái)優勢，配置資源進行基礎性研究。

　　大(dà)家都知道，華爲有一個(gè)研究機構取名“2012”，源于一部災難性電影(yǐng)名，既是爲了(le)增強企業發展的(de)危機意識，同時(shí)也(yě)寓指從人(rén)類社會未來(lái)生存毀滅角度探索解決問題的(de)技術路徑。